打造跨越红海的“环保航母”

－－－中兴新的环保产业之路

    2007年2月，凤凰卫视《财智全攻略》栏目采访了中兴新总经理魏兴民，现实录如下：

    主持人：大家好，欢迎收看本期的《财智全攻略》，我是陈珂。1997年，中兴新将中兴通讯成功地演绎上市，同时，它将通讯业务也整体打包到了上市公司。此时的中兴新作为中兴通讯的母公司，实际上已经成为闲置的航母。但是为了使现有的品牌和资源不被荒废，中兴新开始在商海中游弋，寻找新的商战领域。终于在99年，他们调转船头驶入了环保行业。

    魏兴民刚来深圳创业时，市场营销的概念在普通人的脑海中还比较模糊，而且谈到经商，那时的知识分子多多少少有点发自内心的轻视。就在这种环境下，魏兴民靠两本港台进口的书籍开始了市场生涯，他笑称自己是书生走江湖。中兴新开始涉足环保产业后，作为创业者之一，魏兴民开始主导公司的新业务，因而使得中兴环保不可避免地带上了中兴通讯的影子。

攻略一：不甘寂寞　寻找蓝海
    魏兴民：我们国家经过工业化时代以后留下的污染是十分严重的，有些已经出现了社会危机，环保本身就是化社会危机为商机，我们觉得企业应该有这个使命，特别一个成功企业，应该为社会尽些责任，所以我们想涉足。
    主持人：在上个世纪的九十年代，中国环保产业的市场化程度并不高。于是，海内外的商家也开始对之关注有加，并一致认定这是一片有待开发的蓝海。
    魏兴民：开始进入新行业，我们也是有一种气壮山河的雄心壮志，因为我们曾经演绎了中兴通讯上市公司，已经托起了一个朝阳，我们还想在环保产业把这个新的朝阳产业也能够托起。但是我们涉足以后方知道新的行业拓展面临的挑战太多了，我们对行业背景的生疏，我们缺乏经验，缺乏人才，我们没有这个行业方面的客户资源，所以带来一系列挑战，让我们当时举步维艰。
    主持人：大家臆想中的蓝海在不经意间已被染成了红色。就像当年的家电行业一样，过度的竞争造成了这一领域内的红海现象，而且这一态势在环保产业的早期已经重现。在涉足环保后，中兴新该如何逃离红海，去发现适合自己的生存领域，这对魏兴民和他的同事们是一个考量。
    （字幕：当今市场由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表已经存在的所有产业；蓝海则代表未知的市场空间。）

    攻略二：创造差异　跨越红海
    魏兴民：当时就是在产业的一个导入期，结果出乎我们想象，就是实际上是大多数企业在一个低层次、低价位来拼杀，就像当年的家电一样。
    主持人：在传统的营销学概念中，客户导向是赢得市场的关键，而魏兴民却从另一个角度看待这个问题。
    魏兴民：中国的客户需求有时就是特别关注价格，中国环保市场的红海，其实就是客户这种低层次的需求引发的，或者政府的低价中标的这种规则引发的，就是说它只重视价格，不重视品质，不重视质量的提升，所以这里边就是需求的低层次引发了竞争的低层次。
    主持人：魏兴民经过实践和思考，认为中兴环保如果不顾成本和质量标准，一味适应客户方的需求，只能使中兴环保进入恶性竞争的怪圈，“千人之诺诺，不如一士之谔谔”，于是他开始重塑中兴环保的企业文化，通过合作共赢使中兴环保的可持续发展得以实现。
    （字幕：创造价值与客户共享，与员工共享。学会分享是合作的基础，也是成功之路。——中兴环保企业文化）
    魏兴民：企业应该提升客户的需求，应该更多的关注社会效益，所以从项目的长治久安，从长期收益来考虑问题，可能这个角度，就会正确一点。
    主持人：于是中兴环保希望通过创新来解决这个问题，而且他们也为自己寻找到了两条清晰的创新路径，一个是商业模式的创新，另一个就是技术创新。
    有专家预测：未来五年，中国环保投资总需求大约为7000亿元人民币，巨额的需求完全靠财政投资显然是不现实的，于是吸引社会资金包括外资投资环保产业成为政府和业内人士的共识。相应地，BOT模式开始在环保及基础设施行业热炒。

    （字幕：BOT是“建设经营移交”的英文缩写，由政府向投资方颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施，当特许期限结束时，投资方按约定将该设施移交给政府部门。）
    但是，中兴环保在开始时没有选择这种需要大额投资的BOT模式。尽管刚刚成立时，中兴环保曾经信誓旦旦要在同行业中做到名列前茅，其定位也是大企业的作风、大企业的架构。但是三、四年过后，中兴新发现环保产业的专业化分支非常多。于是，魏兴民开始重新审视中兴环保，寻找合适的商业模式。

    攻略三：精细化管理 创造利润
    魏兴民：做什么不做什么跟自己所占资源是有关系的，所以专业环保公司去做BOT往往资源不够，而且当时的这个市场环境下银行也不愿意跟进，银行不愿意在BOT方面帮助企业融资，那么企业这方面做BOT的条件就不具备。
    主持人：魏兴民的这番见解得到了业内许多企业的认同，同时，也使很多企业避免了介入BOT的误区。为了降低管理成本，中兴环保把大企业当成小企业来做，让大象学会跳舞，增强企业的适应能力。根据当时的资金、管理水平，拥有的技术、承受风险的能力，魏兴民将中兴环保承接的工程限定在日处理污水五万吨以下的项目上，并在业界率先提出总承包模式。
    魏兴民：业主一般都不太懂专业，让他去协调各种门类的分包商，他是勉为其难，而且他也希望有一个人对系统负责，对结果负责。对我们内部来讲，我们当时的竞争力不是在专业上，还没有成长起来，主要是品牌的力量。
    主持人：在当时，魏兴民认为中兴环保的角色定位就是承建商，就是依靠自己的技术和管理优势，实现资金的快速滚动、快速积累。
    魏兴民：实际上总包是很好的一种赢利方式，也给我们带来的有两、三个项目的运作，让我们获利颇丰，不经意之间我们也引导了业内的一种运作方式。
    主持人：“创新”这一概念已经深深植入魏兴民的脑海中，尽管中兴环保取得了阶段性的成功，但是魏兴民没有忘记选择进入环保行业时的初衷：做环保行业的领头羊，六年后，他开始重拾中兴新的行事风格——大手笔运作项目。

    攻略四：把握时机　创造规模效应
    主持人：在中国，一个普通城市每天需要处理的污水一般都在10万吨到40万吨，而且随着市场的发展，市政污水这个行业逐渐演绎成水务业，已经没有门槛、没有壁垒了。中兴环保面临的竞争对手已经不是一般的环保企业，而是资深的市政工程企业、建筑企业，甚至房地产业。好在此时的中兴环保也不可同日而语，他们已经积累了足够的行业经验、技术优势和人才优势，加上原有的品牌魅力和精细化管理的传统作风，他们开始以独特的市场策略应对那些财大气粗、船坚炮利的跨国公司。最近中兴新与陕西省政府达成意向的渭河流域的综合治理，已经让业界看到一个“环保航母”的雏形。
    魏兴民：渭河流域的污水处理项目，我们给政府做了很多的建议，结果我们跟政府的意见不谋而合，就是说可能就具备很好的操作性，使渭河流域的治理真正启动起来。
    主持人：此时，中国环保产业的市场化条件已经相对成熟，魏兴民在项目的运作中将采用他曾经摒弃的BOT模式，并将中兴环保的项目范围锁定在城市的污水处理和危废处理上，利用资本和技术的组合来拓展市场、获得机会。
    魏兴民：我们在渭河流域治理的商业模式，主要是一个市场化的运作模式，污水厂的建立和运行由企业来通过投资、建设、运营、交付来运作，也就是通过政府特许权的转移来运作，走市场化的一种方式，能够提高效率，第二管网的建设和水厂的征地，我们依靠政府，省政府和区县政府的共同努力参与来完成。
    主持人：魏兴民认为，在污水处理项目上，管网是市政设施的一个重要资源，由政府来投资比较合理，否则，政府会失去为纳税人服务的资源和控制权，也只有这种多元化的投资模式，才能较好地保证投资者的投资预期回报得以实现。魏兴民希望，渭河流域的综合治理模式能在各地推广，因为中国还有许多有待治理的江河湖泊，都需要在一定程度上通过市场化的手段来运作。
    就在这个月，中兴新又传来喜讯，继两年前承担“陕西省危险废物处置中心”项目后，他们在总投资2.6亿元的“山西省危险废物处置中心”项目中再次竞标成功，其竞争对手均是海内外有实力的环保企业。也难怪在中兴新刚刚进入这个领域时，就有媒体在预测：环保产业的航母启动了。
    魏兴民：业界期待我们能够再做大一个环保产业，我认为这是对我们的一种希望，所以我们觉得也有压力，我们也想把它做好，不是说我们已经做的很好了，大家知道实际上成功是不能复制的，在通讯做的好不一定在环保就能驾轻就熟，不是这概念，我们必须还要应对各种挑战，从头做起。
    主持人：魏兴民在谈到为商之道时告诉我们，成功的要素是品格，一个人进步的原动力未必源自一个伟大的目标，或许就是一种不甘平庸的冲动。
    在中兴新的二十年，对于魏兴民来说，最感欣慰的是中兴环保已具备了应对各类污水处理的先进技术，并且有了一支能征善战的团队，成为了环保行业中的骨干企业。接下来中兴新要做的依旧是坚持产品经营和资本经营并重，不断发现新的赢利机会，打造中兴产业集团持续发展的品牌。
    魏兴民：我就是内心总有一种想把事情做的比别人要胜人一筹，或者与众不同，或者想出类拔萃，就是想超越别人，或者是一种好胜，或者是一种创新在支持着。最后的结果，我想可能也未必能超越别人，但是我还是把自己超越了。

魏兴民总经理考察中型环保污水处理工程